快消行业里有这样一句话：“淡季做市场，旺季做销量”，在淡季的时候，经销商就该休养生息，不断补强商品、培养员工、维系客户、拓展渠道，然后在旺季到来时发力，爆发式增长销量，获得更多利润。

　　而真正的快消品市场，淡季旺季也是相对而言的，比如做饮料或是冷冻食品的经销商，冬季就相对属于淡季，而大多数的非季节性快消品在任何时候销量都比较平稳，没有较大的起伏。与前几年不同的是，近两年的疫情让快消行业愈发火爆，目前来看疫情已经成为常态化，各地物资供应成为刚需，2022年快消行业持续加热，经销商该如何战略布局？

　　布局这方面，补强商品、培养员工、维系客户、拓展渠道，在旺季来临前是必须要做的事。但是在谈布局前，我们需要先解决类似下面的几个问题：

　　1、线下门店的来客数下滑严重，直接导致应收账款的压力陡然增加，资金压力特别大，问你有没有好的办法。

　　答：行情不好时候，来客数下滑是事实，零售商面对营收减少，只能是收紧裤腰带，延长付款周期，这无可厚非。但谁都有勒紧裤腰带的时候，延长收款周期延长到一定时间，是不是可以采取强制措施了，比如：

　　①关于应收账款的管理，设置预警线，严格执行。假设超过公司内部设定的2个月周期，直接断供，并将货品拉回。

　　②带着业务员直接将车开到门店处，强制门店直接“缴械”，支付款项。

　　③估计会有经销商会疑惑，难道就这么简单？货车开到门店，门店就能把款给我结了？这种情况需要提到一个背景：当这位客户在门店内供应的你的货品占到50%左右，这样就不怕丢客户，这个时候经销商对门店有相对的话语权，说直白一点，就是有“掀桌子”的能力。

　　2、如何激励自己的业务员？

　　这个问题，之前也想找到一个标准答案，帮助经销商解决这类困惑。但事实上，真的没有。纵观行业各优秀的经销商，每个经销商都有自己一套完整的业务员激励制度。

　　①.净利润分红考核

　　②.销售毛利提成考核（销售收入-商品成本-销售成本）

　　③.阿米巴制度考核

　　④.销售提成+阶段市场动作奖励

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　　虽然每位经销商用的考核制度差异很大，但对自身商贸公司在激励员工上很管用。

　　为什么会这样？

　　因为这些经销商在自己的市场生意做得足够优秀。因为市场做得好，慢慢沉淀出了专属于自己的激励手段措施。而很多经销商把生意不好，归结于业务员激励出了问题。认为设计出更好的员工激励措施和方法，市场便能做好。

　　事实上，很多时候往往是先有市场做得不错，再有更好的员工激励措施。更好的激励措施，最终促成了市场更加优秀。

　　我们再将上述两个问题放在一起看，坦率来说，无论是应收账款，还是员工激励，这都是长期以来存在的常见问题，只不过是因为外部的市场环境变了，某一些问题被凸显、放大而已。

　　2022年，显然，市场需求一直都有，但市场竞争也相当激烈，对经销商而言，面临的生意压力更大。无论是应收账款，还是员工激励，抑或是增加一个新的品牌，或减少一个品牌的代理等等，这些都是内部先思考的问题。而对于一个过了基本生存线（一两千万）的经销商，就要开始认真思考战略的问题。

　　什么是一个商贸公司的战略？

　　有一个指标：是否想成为TOP1。

　　能不能将一个品牌在当地市场做成TOP1？

　　能不能将一个品类在某一个渠道做成TOP1？

　　能不能将一个品类在当地市场做成TOP1？

　　能不能在当地市场成为TOP1的商贸公司？

　　在当前的存量竞争时代，只有成为头部，才有可能享受到上游下游给予的资源倾斜。做不到头部经销商，不好意思，经销商依旧是两头受气。

　　回到刚刚的问题，应收账款账期增加，如果你所经销的品类在门店占比足够高，你自然有底气，有话语权，可直接催促让门店回款。门店不是没有钱，而是必须要将有限的资金，先给有实力的经销商，先稳住大的供货商。

　　员工激励问题，如果市场做得好，相比其他经销商，你能给予更好的薪资待遇，你能够给出超20%的收入水平。收入有竞争力，经销商自然能够让业务员按照自己的意愿做市场，只要激励的底层逻辑不出错，用什么样的激励机制，不重要。

　　显然，当成为头部，坐拥的资源是不同的，品牌商给你资源，门店给你政策，员工更有信心。同时，潜在的好品牌，自然也会向你靠拢，才能享受到所有外部给予的红利。

　　看到这里，估计会有经销商嗤之以鼻，成为品类头部哪能这么容易？可这就是我们中间提出的一个观点：先过了基本生存线，再开始认真思考战略的问题。催收账款，激励员工，这些问题，管理者们肯定都有自己的方法。这个时候借助一些互联网软件工具，可以一定程度上降本提效，更大程度上优化企业内部。

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